前几天，84岁高龄的稻盛和夫来中国了！

说起稻盛和夫，他不仅是日本国宝级人物，也是创哥心中的偶像，白手起家，创立了两个世界500强，拯救过无数濒临破产公司。

最有名的案例是拯救了日本航空公司——一个政府都搞不定的项目。那时的稻盛已经退休，一分钱工资不拿，结果上任一年多，愣是把亏损100多亿美金的日航，盈利干到了140亿！

稻盛和夫不仅善于经营和管理公司（忘了说了，他的公司180人年收入是600多亿，每个员工贡献的价值是3.7亿。。。）而且本人三观超正，在员工心中地位极高。连大师季羡林都被他圈粉，称他是全球企业家兼哲学家第一人。

马云、任正非也都是他的门徒，追着他学经营。。。

这次大神飞到了中国沈阳，在经营哲学报告会上演讲了《企业如何在经济萧条中实现大飞》。并且透露了他在57年的经营史中，从未让公司陷入困难的秘密！

此篇演讲太长，创哥总结了中心思想：

1.时刻对企业保持乐观，萧条期也能成为发展黄金期。

2.萧条发生前的防御策略是什么？

培养企业高收益体质。

3.萧条发生后的应对策略是什么？

全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。

—演讲正文—

从2010年开始到现在为止，在这个经营哲学报告会上，我分八次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法，这是在长达半个世纪以上的经营实践中，我亲身体悟的心得。

今天，在上述连续八次讲话之后，我想以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题，展开今天的讲话。

现在，中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是，与过去每年两位数的高速增长时期相比，增速已明显放缓，可以说已经迎来了产业结构的转型期。

在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，如何把握好正确的经营之舵，正是我们企业经营者面临的课题。

萧条期才是企业成长最佳时机

首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上，重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

每一次闯过萧条期后，

京瓷的规模都会扩大一圈、两圈

70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，以及不久前的雷曼金融危机，我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡，夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚定了“应当把萧条视为成长的机会”这样一个信念。

企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

在萧条期之前，尽全力打造高收益体质

 

打造企业高收益的经营体质，是预防萧条的最佳策略。

为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

公司没有10％的销售利润率，

就算不上真正的经营

经营者应该思考萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。

从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”

如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。

利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。

现金流7000亿日元，

三年不开张员工也有饭吃

经济不景气，员工就会动摇。当时我充满自信，我这样说：“请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。” 

京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

但是，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见，他们认为我上述的经营方针是不正常的。

ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。

受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本，去追求短期利润最大化。

当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候，我认为，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。

就是说，现在买进股票，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。

上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?

萧条期到来之时，我有五项对策

 

在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。

萧条对策一：全员营销

这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。

但是生产人员去卖东西，他们就会明白营销不容易。这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务话动。

通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。

萧条对策二：全力开发新产品

 

萧条时期全力开发新产品非常重要。

平时工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。

萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

实际上曾有过这样一件事。

京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷，生产出用于纺织机械的零件。但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。

我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议但对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要用那么高级的东西。”

但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，不断拜访这家鱼具企业，耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”

实际上钓鱼时如果摩擦系数大，鱼钩就飞不远。金属导向圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。

鱼具企业的领导人最后同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。

“就是它了！”鱼具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼杆在抛竿钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。

这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。

在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。

 

萧条对策三：彻底削减成本

 

平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！“认为不可能的时候才是真正意义上的开始！”看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。

人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？ ”重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。

就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。

萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。

如果这样思考问题，企业努力削减成本，这不是迫不得已的，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。

抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措，例如:“走廊里的灯只开一半”，“厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯”，看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

萧条对策四：保持高生产率

 

因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。

这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。

石油危机时就发生过这样的事情。

当时许多企业解雇员工，当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。

基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班，让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

就是说，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。

当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，前面提到的，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机,这点不可忘记。

 

萧条对策五：构建良好的人际关系 

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。

萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。

企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。

我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。

当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，我决定所有管理人员全部降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%。

虽然实施了降薪，但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。

因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的，所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾，劳动争议频繁发生。在这种情势下，京瓷却很快协调好了劳资关系，最快公布了冻结加薪的决定。

不久随着景气恢复，企业业绩上升，我不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年我又将1975年冻结的部分加算进去，实施了2年分的共22%的加薪，以此来报答员工和工会对我的信任。

就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认，同时，在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。

我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展，才有了今日的京瓷公司。

总结

我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策，不仅克服了多次的经济萧条，而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。

正如开头所讲，当前的世界经济形势，可谓混沌不清、迷雾重重，不知道什么时候世界性的萧条又会袭来。但是前景越是不明朗，越是要回到经营的原理原则,就我刚才所讲的几条,一心不乱地努力实践,我想这应该是很重要的。

我希望，我粗浅的经验，我所讲的应对萧条的各项措施，能够对今天聚集在沈阳这个地方的企业家们有所启示。我希望，引领世界经济发展的中国能够继续稳定成长发展。我的讲演到此结束。谢谢大家静听。

 

“冬天越是严寒，

春天越是樱花烂漫。

企业和个人也一样，

要把逆境作为动力，

实现更大的飞跃！”

想赚钱，就得走不一样的路

历史上，犹太人是饱受压迫的民族，在公元前的古老地图上，祖国遭到占领后，便开始了数千年遭人驱逐、四处流散的命运。然而流动在他们血液里、传承数千年的经商智慧，创造了许多致富传奇，不仅被视为人类历史上最著名的三大商帮之一，更难能可贵的是，威尼斯商人、晋商都已消逝于历史洪流之中，惟有犹太人，至今仍被认为是世上「最富有的民族」，甚至掌控了华尔街。

以下这些人， 你一定常听到他们的大名，包括美国联准会前主席葛林斯潘（Alan Greenspan）、金融巨鳄索罗斯（George Soros）以及著名的投资大师科斯托兰尼（André Kostolany），都拥有犹太血统。

为什么犹太人这么会赚钱？因为相较于其他避谈「钱」的民族，赚钱对于犹太人而言，是一种美德，也被认为是一种天赋。有个故事是这样的，一个信奉天主教的保险公司老板，想要提拔一位优秀的犹太保险员，但希望他能从犹太教改信天主教，于是老板特地请来神父去说服他。神父与犹太保险员会谈结束后，老板问：「你如何说服他呢？」神父说：「很遗憾，我们没有多一位天主教徒，他反而劝我买下5万美元的保险。」

成长环境充满「钱」味

从童年就开始打造生意脑袋

在二次世界大战后成立的联合国，准备选择一个繁荣的都市，买下一片土地盖总部大楼，却面临资金有限的困难；当时犹太人后裔洛克菲勒家族知道这件事后，二话不说，买下纽约一块土地，无条件送给联合国。

表面上，洛克菲勒家族得不到什么好处，实际上，他们早就同时买下周边的土地；等到联合国大楼落成后，四周的土地价格自然随之窜升，而这个家族获得的利益，当然也远远超过当初所赠土地的价值了。他们不像一般人，只看到眼前的机会，而是把目光放远，争取机会背后的更大利益。

累积智慧，并且灵活运用以获取财富，是犹太人成长教育里十分重要的一环；他们从童年就被教导金钱的用途，培养生意头脑。

洛克菲勒在小的时候，就经历充满钱味的成长环境；他的父亲会把各种家事劳动标价，不论是提水、打扫、做早餐，他都可以透过劳动，拿到为数不等的零用钱。有一天，父亲不再给零用钱，他开始到父亲农场打工，赚到了50美元；接下来他把这笔钱借给附近的农民，在约定好的期限准时去讨债，拿回了53.75美元的本金加利息。长大成家以后，他也用同样的方式对待子女，几乎把家庭当成一间公司在经营。

当其他家庭的孩子，还在父母身上获得无条件的物质给予时，犹太小孩早已提前从这种生活中的经商实战，学到属于自己的赚钱本领，当然也比其他民族更早踏上致富之路。

不做没钱景的生意

拒绝削价竞争，要赚就要高利润

商机往往存在于多数人想不到的地方，而犹太人将这一点发挥得淋漓尽致。

美国有一年翻修自由女神像，留下大批废料，迟迟找不到人帮忙清运。这时有一位犹太人，却把这个麻烦任务承包下来，而同业都在等着看笑话。没想到，在这批废料分类之后，他将废铜镕制成自由女神像小模型和纪念钥匙，废木料加工做成模型的底座、灰尘还卖给花店，售出的价格是原本价值的数十倍。

1950年代，一家由犹太人经营的马铃薯加工厂研发出冷冻薯条；因为马铃薯水分含量多，很多人都不看好这项产品，没想到竟然出奇地畅销。此外，犹太老板还发现，经过去皮、切条、去斑等程序之后，每个马铃薯只剩下半个可以用来制作成商品。

于是他决定将削下来的多余部分，添加到牛的饲料里；加工过程产生的废水用来灌溉农田；牛粪则作为沼气发电厂燃料。犹太老板靠着物尽其用，就这样打造出一个获利惊人的商业王国。

跟别人走不一样的路，是犹太人做生意的祕诀之一；就像「薄利多销」是很多商人采取的方式，但犹太人偏偏爱做「暴利」的生意。他们相信，市场有一定的规模，当所有人都挤进来抢食，必然会演变为削价竞争，让利润愈来愈微薄，没人可以当赢家。

因此，他们不做这种没「钱景」的生意，要做，就必须有暴利可图；象是买卖珠宝、证券投资、贷款等，都是犹太人倾力经营的高利润行业。

从另一个角度来看，他们还瞄准了被富人牵动的市场。因为，爱慕虚荣是人的天性，很多人都想模仿富人的生活，上流社会的爱好，往往会在中产阶级蔚为风尚；例如珠宝、钻石这些昂贵的玩意，都渐渐进入了平凡人的购买清单。这种牢不可破的人性规律，着实又替犹太人带来源源不绝的利益。

时间也必须有效运用

偷窃时间，就等于偷窃了金钱

一位日本主管到纽约出差，事情办完后，他想要充分运用剩余的时间，于是临时起意去拜访一家犹太公司，希望能与主管会面，但因为他没有事先预约，即刻遭到了拒绝。

对犹太人而言，上帝给了每个人有限的时间，能否有效率运用时间，就是左右一个人成功与失败的关键。所以，必须对时间进行妥善的规画，什么时间该做哪些事，犹太人早就安排好了；如果没有事先预约他们的时间，就是偷窃了时间，而时间可以创造金钱，因此偷窃时间也等于偷窃了金钱。

如果约好会面，对方迟到了1分钟，犹太人会认为这浪费了他赚钱的时间与金钱；若约好要谈25分钟，但是谈了30分钟都没有结论，更是严重的浪费。假设一个人每天工作8小时，日薪是9,000元，换算为每分钟18.75元，那么浪费了10分钟，等于损失了187.5元。犹太人深信，「会赚钱的商人，就应该是一个管理时间的高手。」

就算做赔本生意都要严守契约

诚信交易带来大财富

犹太人有一个重要观念：「律法是相对的，政治是相对的，国界是相对的，甚至道德也是相对的；只有你承诺过的合约是永恒的。」他们认为，人的存在，是因为与神签了约，因此契约不能被侵犯；在商业行为中也是如此，犹太人极度重视交易的信用，白纸黑字的契约只要签订，他们一定彻底实行，也绝对不给予另一方任何讨价还价的空间。

有位犹太商人购买了蘑菇罐头，合约写明每箱20罐、每罐重量100克。但是拿到货品时，每箱的确有20罐，但每罐重量却变成了150克。寄错货品的卖方表示，多出的重量不加收钱，然而，犹太商人却坚持卖方违约，要求退货并且赔偿。

还有一位犹太厨具经销商，接到一笔金额3万美元的刀叉订单，因为厂商延期交货，等犹太人拿到货品时，若按照平常的运送方式，肯定赶不上合约上预定的时间。于是他花了6万美元运费，将刀叉送上飞机，准时送到客户的手上。在别人看来，他做这趟赔本生意简直是疯了，但是经过这件事，犹太商人重视诚信的名声也传开来，从此，找他买厨具的订单应接不暇。

即使把赚钱当经商的第一要务，但是犹太人站在契约面前，不管是多获得利益，或是有赔钱的危险，都不允许自己违反约定。就算历经了颠沛流离的命运，他们仍秉持着诚信交易，也因此累积起优越的评价，成为世人公认的正直商人。正因为契约不可违背，犹太人在签约之前的谈判过程，一定特别谨慎，务必让合约内容达到尽善尽美。如果遇到不遵守契约的人，犹太人这辈子都不会愿意继续跟他来往。

在传统的犹太典籍中，还做了这种规定，「店主每周要清洗一次量器，每天清洗一次砝码，每秤完一样东西都要擦拭一次天秤。」因为，一旦量器沾染灰尘，秤重时就会不准确，是一种欺骗行为。

观察犹太商人致富的故事，很多都是从一无所有到富甲一方。他们勤奋赚钱，但不甘于只付出劳力，而是想办法转动脑袋，找出平凡人想不到的获利方式。想从他们的成功故事里，找到速成方法一步登天吗？他们会告诉你，「成功没有捷径，但有很多途径供你选择。」

【延伸阅读】犹太人的聚富思维

有位富人希望聘雇工人运送木材到外地，他指派管家代为寻觅合适的人选。犹太人和另外两人前来参加面谈，管家问他们，需要多少酬劳，才愿意接下这趟路程遥远的辛苦任务？第一个人开价3,000元，第二个人开价4,000元，犹太人则开价5,000元，但他不是要自己运送木材，而是分一点好处给管家，自己也能拿到钱，工作再请别人做就行了。

第一个人心理想：付我3,000元才去运木材。1,000元自己用，2,000元给家里。

第二个人心理想：付我4,000元才去运木材。1,000元自己用，1,000元给情人，2,000元给家里。

犹太人心理想：付我5,000元，1,000元自己用，1,000元给管家当佣金，3,000元我要请别人帮我运木材。

精明的犹太人认为，成功商人不见得要挥汗当苦力，而是懂得仔细谋画，善用他人力量，才是聪明的赚钱方法。

十年后，最便宜的是车子房子，最贵的竟然是...

十年后最便宜的东西

十年后最昂贵的东西

爱妻，爱子，爱家庭，不爱身体等于零。有钱，有权，有成功，没有健康一场空。

穷人失去健康，等于雪上加霜。富人失去健康，等于一辈子白忙。

男人失去健康，老婆会成为别人的新娘。女人失去健康，老公会重新妆点洞房。

老人失去健康，天伦之乐成为奢望。儿童失去健康，孩子父母痛断肝肠。人这一辈子，没了健康…都是在瞎忙！

如何打开线上“销售渠道”

当今中国，互联网思维几乎席卷了所有产业，以摧枯拉朽的力量颠覆着各行各业，不改变，将被改变，不创新，将被创新。不少传统企业意识到了危险性，他们有着改变自身的意识，可真正实施的时候，最常见的做法是：对互联网了解得不深，也没有时间去学习，往往会建一个网站。他们觉得这就实现了互联网与企业的嫁接，这就算实现了转型。可实际建的网站只是一个摆设，企业经营没有任何改变，互联网转型仅仅成为企业对外宣传的一个噱头。

传统企业拥抱互联网，一定要跳进互联网圈子里，要放下架子，要用互联网思维来颠覆自己，要有从小学生做起的意识。

转型第一步：打开线上销售渠道

传统行业互联网转型的第一步是打开线上销售渠道。传统行业介入网络销售渠道的方式主要有以下两种：一是采取建立官网商城、平台建店等直销的形式，二是通过渠道商等分销渠道开展互联网+业务。

通过平台建旗舰店的方式是最常用的方法，它可以让中小微企业在成熟的平台上，迅速增加自己的网络销售渠道，利用网络销售平台的资源优势，在短期内弥补自己的“互联网缺口”，在运作的过程中，中小微企业可以逐步培养自己的网上零售团队，制定营销思路和未来的互联网+策略，积累互联网+运营经验，这时再推进自己的直销网络建设将事半功倍。

除了直销和分销，很多传统企业也在寻求更多形式的销售渠道，如百丽通过开通呼叫中心和售后中心与自己的B2C商城对接，联想和多家银行的网上商城有良好合作，同时涉足电视购物。中小微企业可以充分发挥自身的优势资源，逐步摸索出适合自己的道路来。

转型第二步：找到自身优势与互联网的嫁接点

传统行业互联网转型的第二步是找到自身优势与互联网的嫁接点，实现转型升级。在这点上，以生产食品饮料为主的娃哈哈已经率先迈出了一步。近年来，娃哈哈先后研发了码垛机器人、放吸管机器人、铅酸电池装配机器人、炸药包装机器人等。同时，开发了低惯量永磁同步伺服电机、永磁伺服直线电机、高效力矩电机、高效异步电机，并准备收购12家欧洲、日本的有机器人关键部件的生产厂家，在原有机械厂的基础上发展装备制造业，进入高新技术产业。

工业机器人的大量应用，保证娃哈哈在将来能实现定制生产模式。经销商下完订单后，可以随时跟踪订单的动向。机器人在生产上的应用，会让从营销到生产的过程更为便捷与流畅。娃哈哈通过互联网信息技术改造，将生产计划、物资供应、销售发货，包括对经销商、批发商的管理，以及设备远程监控、财务结算、车间管理、科研开发，全部嵌入信息化系统管理，极大地提高了工作效率。

在宗庆后的规划中，娃哈哈充分发挥了生产环节的优势，并逐步向高科技装备制造业迈进，娃哈哈将来不只是饮食加工生产企业，还是机器人等高端设备生产企业，会向同行业乃至其他企业输出机器人等生产设备，这一步转型可谓足够大，可这种过渡又是非常自然的。

转型第三步：破旧立新

互联网转型的第三步是破旧立新，果断摒弃被互联网时代淘汰的东西。

某金融企业李总做了15年的传统金融，旗下有几个营业部，随着互联网金融的发展，他意识到，未来的金融会更多地转移到线上，会变得越来越简单，越来越平民化，越来越低成本，金融将回归成为一个基础设施，就像水和电为大家服务一样。

在这种背景下，网点营业部的存在价值越来越低，要知道，营业部的很多业务通过一部手机、一张卡就能轻松完成，而营业部却要承担房租、人员、水电等成本，多方权衡之后，他果断关掉了手中的营业部，转而向互联网金融发展。

如何用全新的互联网思维，重新审视市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态，是互联网时代所有企业“一把手”应该思考的核心问题。浪潮汹涌，暗藏杀机，面对互联网发展的最后一波红利期，传统企业将何去何从？

文/赵强, 百商会投资集团联合创始人，董事长。著名商业模式、品牌营销专家，中国营销人最高荣誉“金鼎奖”得主。           

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