管理学家的工具通常就是和人的贪婪和恐惧做斗争， 关键在“赏”和“管”。但德鲁克说：不对！管理的核心要义是激发！激发释放每一个人的善意和潜能，帮助企业找到顾客。对此，要有宗教般的信仰。稻盛和夫在他的著作《活法》里，认为管理的本质就是唤醒员工心中的爱，并相信创造价值，为他人谋福祉是生命意义所在。
近期稻盛先生所做的“萧条中飞跃的大智慧”主题演讲其实是他经营哲学培训体系当中的一个环节，早年间的同名著作，2009年人民大学出版社曾在国内出版发行。百家悦读为读者精心提炼浓缩了其中7条干货，并在查阅稻盛和夫自传和其他著作基础上做了点评。对于经典，我们总是可以做到常读常新的。
京瓷创立57年期间，曾遭遇过五次严重的经济萧条。70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，以及不久前的雷曼金融危机。而在这57年间京瓷没有出现过一次年度亏损。每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一两圈。从这些经验当中，稻盛和夫坚定了“应当把萧条视为成长机会”之信念。萧条越是严重，越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，以积极开朗的态度闯过难关。企业的发展如果用竹子的成长作比喻，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但在克服了各种各样的萧条之后，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时虽在不同岗位,但都会有好的想法、创意、点子，这在萧条时期是企业的重要资源,可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机,直到拿到订单,向客户交货。这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。这样的做法产生了意想不到的成果。一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，往往不懂得到客户那里推销产品要低声下气。必须要像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”向客户低头恳求，这是做生意的基础。我常对员工们讲,营销的基本态度就是当“客户的仆人”只要是为了客户我们什么都干。缺乏为客户尽心尽力的服务精神,萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们经历一下在别人面前低头讨订单的辛苦，让他们有切肤般的体验是很重要的。
点评：全员营销破墙，打破的既是外部市场之墙，更是内部的沟通之墙。
萧条时期全力开发新产品非常重要。萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战。因为太忙总不能着手研发。萧条时反而有机会把这些想法变成产品。京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷的特性,生产出用于纺织机械的零件。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业，注意到一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。于是提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术,纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样,一定非常适合。”但是鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要用那么高级的东西。”但这位营业员没有放弃，为了引起对方的兴趣，不断拜访这家鱼具企业，耐心地动员：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，金属导向圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了，多扫兴!为什么鱼线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，摩擦生热，就把天蚕丝的鱼线熔化了，线瞬间断裂。鱼具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，换上陶瓷圈后，一点问题没有，非常理想。“就是它了！”鱼具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼杆在抛竿钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。从此这家鱼具企业决定立即采用陶瓷导向圈。这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。这件产品价格虽不高,但直到现在仍对京瓷的经营持续做出着贡献。这个例子说明萧条期开发新产品,并不是手忙脚乱去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去唤起新需求完全有可能。在自己公司技术、产品的延长线上开发出新产品。这是在萧条期的可选之项。
点评：稻盛和夫的自传透露，他离开第一家公司，很大程度是因为其主管领导忽视自己的创造力，不能知人善任，一腔抱负难以施展。他深信员工中藏着无穷创造力，他在企业内部打造的阿米巴组织正是要通过给小团队授权，让员工能力凸显。
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，就必须全面削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。
虽然平时在削减成本方面已经做过很大努力,但看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。“现在的制造方法真的最好吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,非常重要。不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地推进合理化,坚决削减成本。努力通过降低成本来降低整个企业的盈亏平衡点。努力实现在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。如果这样思考问题,那么萧条降临,企业努力削减成本,这不是迫不得已的、消极的对策,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。全面推进削减成本的各种举措，例如:“走廊里的灯只开一半”，“厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯”，不断采取切实的措施。 与员工一起，一步一步、实实在在地削减成本,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
点评：有意思的是，稻盛和夫在上学的时候帮家里做过纸袋生意，那时他被称为“纸袋小哥”，他家的纸袋一度供不应求，恰恰是优质服务和价格优势使然。应该说，这种理念从小就根植于心。
必须在萧条期仍然保持高生产率,这点非常重要。因萧条订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机。
点评：按照稻盛和夫的观点，人的热情被点燃了就不要轻易熄灭。萧条期订单减少不可怕，但人心如果惆弊，就会真正侵蚀到企业活力，在经济复苏时将错失良机。
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
比如,企业提出要减少部分工资,平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲,萧条就是考验劳资关系的试金石。在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点,共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业氛围。为此，我总是利用各种机会与员工谈话,努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会，与员工促膝而坐,在互相干杯之余,进行心对心的坦率交流,求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。即使平时做了这样的努力,一旦遭遇萧条,也就不能光说好听的话了,“要更多地干活，经费要进一步削减，但工资不会加,奖金发不出,请忍耐!”等等, 对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。有的经营者以为平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，经营者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,不禁愕然。萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，我决定从社长开始一直到系长,所有管理人员全部降薪,我是社长,降30%,减得最少的系长降7%。虽然实施了降薪,但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的,所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾,劳动争议频繁发生。在这种情势下,京瓷却很快协调好了劳资关系,最快公布了冻结加薪的决定。
当时京瓷工会的上级团体批判京瓷工会的决定,并施加压力。但京瓷工会决不屈服，据理力争道：“我们劳资同心协力保护企业,从现在企业的环境来看,冻结加薪并不过分。如果你们不接受我们的决定,彼此分道扬镳吧!”京瓷工会毅然退出了上级团体。我衷心感谢工会,不久随着景气恢复,企业业绩上升,我不仅将定期奖金大幅提高,而且再支付临时奖金。在这之上,1976年我又将1975年冻结的部分加算进去,实施了2年分的共22%的加薪,以此来报答员工和工会对我的信任。就这样,通过萧条的考验,劳资间牢固的信赖关系得到确认。在这期间的1975年9月京瓷股价超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一。我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展,才有了今日的京瓷公司。
点评：京瓷在发展过程中遇到的第一个危机就是第二年遇到的员工危机，当时很多年轻人希望的到未来增长薪酬的保证，集体逼宫，甚至按了血手印为盟。稻盛和夫跟这些年轻人谈了整整三天来平息风波。由此他体会到了员工的真正需求是什么，更关键的是更加理解了沟通的重要性。从此京瓷的企业发展理念变为“以实现全体员工幸福”为目标。
稻盛和夫强调，战胜萧条的基础要在平时积累。预防未知的风险永远都是最重要的。能把萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。高收益是一种“抵抗力”，是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的丰厚内部留存，即使萧条期很长，企业也依然承受得住。另外，此时还可以进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”但如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10％，20%照样可以盈利。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。其中的关键点是，企业要控制好在一个较低水平的固定成本下运营，企业的基础才稳固。京瓷平时贯彻的一贯原则是“销售最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率超过了值得自豪的30％。同时因为通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累，哪怕企业因萧条而陷入亏损，在相当时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。之所以能够不断积累企业内部留存，因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？”我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力而小心。经济不景气，员工就会动摇。当时我充满自信，我这样说：“请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”我用这些话来稳定军心，这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金。
点评：京瓷的办公家具一般都买别的公司淘汰的二手货，在创立之初，甚至生产设备也是二手的。京瓷的低成本运营可见一斑。在稻盛和夫创造的京瓷会计学原则中，有一条叫做即用即买，“必要的东西，在必要时买，只购入必要的量”。
京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。但是，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见，他们认为我上述的经营方针是不正常的。ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。
受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本，去追求短期利润最大化，使ROE达到高值。这样的经营会在美国式资本主义世界受到好评。京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。”听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。”“ROE高的企业就是好企业”嘛？我认为，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。就是说，现在买进股票，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但企业经营者要考虑企业长期的繁荣,稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。京瓷公司就因为认真实践了上面讲的2项预防策略和5项对策,不仅克服了多次的经济萧条,而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础,所以尅顺利成长发展直到今天。
点评：现金为王是稻盛和夫经营实践中的一个核心理念，他认为企业实现持续经营决不能仅仅追求报表上的利润，而是要追求现金利润。唯此，才会有真正的抗风险能力，京瓷很早就实现了无贷款经营，这是它历经多次经济危机而不倒的重要因素，对照来看，很多中国企业确实没有死在产品和市场上，而是死在了资金断链上，饿死难，撑死易啊。
2008年金融危机，航空业受到巨大影响。日本航空公司巨亏近1800亿日元，于2010年申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。日本首相鸠山选中稻盛来拯救日航。稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信。这两家公司全部进入世界500强，无论是三十年的少壮企业，还是近六十年的成熟企业，依旧力道绵绵,这使他在日本商界与松下幸之助、宗田一郎，盛田昭夫一样拥有”经营之圣“美誉。鸠山曾表示如果能够请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入纳税人几百亿美去激活日航。一个企业家的价值可见一斑。稻盛和夫答应出手，但提出两个条件：一是以零薪水出任日航CEO。二是他将不带团队去日航。80岁的老人通过无欲无求的上任姿态激发员工的热情，他托词说自己的团队无人懂航空业，只身前来，其实这是他暗示不会放弃日航原有团队。稻盛和夫知道，面对一个人心涣散的几万名员工的企业，他首先需要稳定军心。第二步稻盛和夫做的，依然不是解决企业管理的实际问题。稻盛把过去的经验、手段、身份统统清零，不在任何人面前把自己表现为一个经营之圣。他就是一个80岁的新手。3个月之内，他与3万多名日航员工握手问计，愿意跟每一位员工学习这个行业的管理。他倾听这个企业混乱、无效率、推诿、种种困难背后的真问题，他要打开员工真心。三个月后，他从大量一线员工之处渐渐摸清了顾客所怨，企业问题之源。日航许多高管，都是从哈佛、牛津、剑桥、耶鲁回来的高材生，日航集结着日本国顶级智慧人，但大多数高管们长期脱离现场，管理和实际严重脱节。了解到一线实际问题之后，稻盛和夫在员工和高管之间起到了桥梁作用，“上下同欲，重在现场”，这是稻盛和夫要的第三个心，建立高管、员工与顾客的”同理心“。之后，稻盛和夫明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。大家团结一心。他制定了一个包含40个项目的服务内容，其中大多数来源于一线员工的建议，他和员工一起制定拥有了共同的价值观，做到对产品和服务的"心物一体"，形成了日本航空公司新的企业理念。稻盛和夫把心物一体之爱引入一点一滴的工作之中。拓展了撞醒员工生命觉醒的道路。他说：“向工作倾注的爱，就是最好的老师。它能让你倾听到产品发出的‘窃窃私语’，甚至听到产品的‘哭泣声’。当你把一个个产品完全当作自己的孩子，满怀爱，细心观察时，必然就会获得如何解决问题、如何提高制成率的启示”。同步进行的是公司内部经营体制的变革，引进他在京瓷创造的阿米巴理念，实行了航线单独核算制度，并确定经营责任人，强化责任心。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”
通过稳定军心，打开员工真心，建立上下一致与顾客的同理心，强化各环节的责任心，在服务上以“心物一体”的高标准，团结一心的去实现共同的经营目标，这就是稻盛和夫拯救日航的秘密。
到2011年3月底共424天，稻盛领导的日航一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，而前一年同期日航的亏损额约有1300亿，这一来一去就是超过3000亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。稻盛和夫只身救日航，15个月妙手回春，这个奇迹不可思议。当然，这和他在京瓷多年摸索出的阿米巴管理方式，京瓷会计学密不可分，化整为零，目标明确，独立核算的阿米巴小团队让公司重新找回了创业般的激情，他便不再是一个人战斗。
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