【服装圈】友情提示：文中品牌和人物纯属虚构，如有雷同，纯属巧合，请勿对号入座。
国内女装品牌KZ，经过多年的经营，已达到年销售20多亿的规模，全国自营店100家以上，150家以下，加盟店却达800家左右，在国内女装品牌中，单品牌年销售业绩也许可以排进前10名，就是这样规模的集团公司，最近却在借鉴国内另一个年销售5亿左右的优秀品牌克X西；
事情的经过是这样的，KZ的副牌INN，曾从克X西引进了一位优秀的职业经理人钱某，钱某通过自己出色的管理能力，把INN的40多家直营店铺打理得井井有条，KZ的董事长，赏识钱某的能力，将品牌KZ的全盘工作都交给钱某管理；
钱某在接手KZ品牌之后，就开始在KZ全国100多家自营店铺推行克X西模式，第一把火——去中层，措施分别是：
1． 撤销全国各个大区经理的办事处，让大区经理和督导们去店铺做销售；
2． 让全国100多位店长直接用微信和电话向自己请示汇报工作；
3． 让HR不定期对大区经理和督导查岗，确定这些中层在店铺；
4． 将抵抗的大区经理辞退，并赔偿一定的费用；
目前第一把火还在烧的阶段，作为一名看客，我在思考几大问题：
第一个问题：克X西的终端管理是怎样的？
第二个问题：克X西的终端管理方式是否可以用在品牌KZ上？
第三个问题：钱某的“克X西化”改革能够成功吗？
第四个问题：如果改革失败，KZ将付出什么样的代价？
第五个问题：钱某去中层的管理方式，符合社会趋势吗？
第一个问题：克X西的终端管理是怎么样的？（以下情况可能有偏，各位自行求证）
1．服务最好的品牌；笔者在某品牌任直营总监时，曾用过克X西过来的团队，巡店时有看到那帮姑娘们的努力，抛开VIP服务不谈，只说服务散客的过程，是我见过全国品牌当中最好的，同时她们的自律程度，也让人由衷的敬佩，在没有人要求的情况下，仓库不但整整齐齐，抹布洗得比别人家洗脸毛巾还干净，她们接待顾客的热情从来不减，每次巡店都会感到欣慰；
2．严苛的管理方式；从前员工处得知，克X西在员工招聘时，只招经验不多或没有经验的年轻女孩，到公司培训3个月，然后放到店铺去上班，如果这些员工在工作稍有不符合公司规范的情况，比如说衣架挂歪了、站着靠墙了等现象，发现后，就必须再回公司培训3个月，很多员工不愿意接受第二次的3个月培训，就流失出来了，笔者的那支小团队，均是在这种情况下离开克X西的；
3．没有店长的店铺；克X西的店铺里面，没有店长，用店员的话说，她们每个人都是店长，互相监督与管理对方，所有人均直接通过电话或短信的方式，向她们的领袖HAN将军汇报与沟通工作，由于店铺已达60多家，据说HAN将军前阵子都累病了，这符合行业“能者”多劳，多劳多累的客观现象，而一家店铺没有店长，不是什么稀奇事，但一个年销售5亿左右的品牌，所有店铺都没有店长，据我所知，在全世界都是独一无二的；
4．高薪与高期待；行业内都在传，说克X西的员工工资很高，少的时候有一万多，高的时候有二万多，这让很多人趋之若鹜，做店员的，和那些刚毕业的姑娘们，挤破头都想挤进去，所以，克X西不愁招不到人，但又有另一种声音，说克X西店铺拿高薪的，其实就2个人，其余那些刚经过3个月培训的姑娘，刚到店铺几个月是没有提成的，工资是很低的，等到其中部分人过了考核期，正要拿提成的时候，公司就有人来店铺检查，就会有些人被一些小错误检查不合格，勒令回公司再回炉培训3个月，于是又回到只有两个人拿高薪的状态；有个代理商给笔者算了一笔帐说，克X西店铺的业绩和她的店铺业绩差不多，每月用来支付员工的薪水也差不多，只不过克X西有2个员工工资特别高，其她员工工资特别低，而该克X西出来的部分员工，也有着较高的期待，曾经有一个小姑娘跟我沟通时，说她要做店长，要一年赚20万；
以上情况，或许有些片面，或许克X西的HAN将军已做了某些改变，大家自行判断，我的结论是：克X西是特殊时代背景下，产生的一个怪咖，迟早会变；
第二个问题：克X西的终端管理方式是否可以用在品牌KZ上？
在讲克X西的“成功”模式是否可以用在KZ品牌时，我们先来说一说两个品牌在市场上的核心竞争力分别是什么；
一、克X西的核心竞争力：
1．产品品质感；据说克X西的一个股东有面料商背景，在面辅料上有着先天的优势，加上HAN将军追求极致的军人特质，克X西的产品品质非常好，曾听闻她们在某季一件大衣上的扣子，成本价50元/颗，所以说他是国内产品品质感最好一个品牌一点不过份，竞争对手比不了，这其中包括和HAN将军产生纠葛的品牌“牛XX”，而且笔者也相信这个品牌不会出现因为员工吃回扣而让产品品质下降的问题，而员工吃回扣是国内很多品牌产品品质下滑的根本原因，因为面料越优质，回扣空间则越低；
2．终端服务好；准确说，应该是散客服务最好，在经过3个月培训下，再加“高薪”的胡萝卜挂在那里，让那帮姑娘既有意愿又有方法，我们能够亲眼见到一些顾客服务场景，很多在她们手中成就的单子，如果放在别的品牌，可能就流单了，但她们做成了不少，用一句总结，她们是把所有的顾客当成VIP来服务，当然，她们的VIP经营管理做得并不好，目前国内做得最好的几个品牌是G、E、K、V等几个品牌和他们的副牌，接下来就有KZ了；
3．品牌定位准；可能有些人会奇怪，品牌定位怎么也会成会核心竞争力？原因在于，克X西产品的核心顾客群是50岁以上的女性，同样做这一年龄定位的品牌本身也就10个左右，KZ在产品没有年轻化之前，也做那个岁数的相近的顾客，但品质感就要差太远了；所以，克X西是那个定位里，产品品质感最好的，而那些五、六十岁女性顾客中，最多金的女人，恰恰对产品的品质感非常看重，她们在市场上可选择的品牌就非常少了，说得武断一点，克X西在高品质的高龄女性顾客市场——没有竞争对手；
二，KZ的核心竞争力：
1． 加盟商成就KZ；以前的KZ产品非常老气，老气到时尚杂志和KZ合作时，都选不出可以放在杂志的服装图片，但就是这样老土产品，在全国二三线城市开山劈石，偶尔蹦出几个千万店的小城市，那些小城市的名字，你可可能听都没听过，那些老气的产品对于小城市的老太太来说，非常接地气，去到小城市，那绝对是大牌，就这样的一个品牌，反而是大城市做得不够好；
2． VIP管理弥补自营的短板；自营店在市场上，和其他品牌比起来，没有任何优势可言，因为产品老气，在大城市不占优势，再加上竞争品牌太多，更是做得艰难，前几年，KZ品牌自营部门在终端管理人员方面进行了补强，引进了不少优秀品牌的管理人员做为各办事处经理和督导，这些人加强了KZ自营终端的专业化管理，特别是VIP经营方面，并重新打造了团队，使得大部分地区业绩提升；
3． 人员稳定下的老顾客稳定；在市场形势大幅度走低的情况下，KZ还能保住不下滑，很多一部分因素是因为老顾客忠诚度较高，最根本原因是老员工稳定，因为老顾客最终是认人的；
综上所述，我们会发现克X西靠的是精准定位下的产品品质感和服务态度，而KZ自营靠的却是顾客关系管理（CRM）留住老顾客，来弥补其他方面的不足，那么这种情况下，克X西的模式，适合KZ吗？
如果用克X西的模式，改造KZ的直营终端，会变成这样：
1． KZ也变成没有办事处经理和督导，甚至有可能像克X西一样没有店长；
2． 走掉的办事处经理和督导会找到新工作，KZ的区域经理和督导在外面不难找到好品牌；
3． 优秀的店长会被原来的上司带走，这些优秀的店长之所以优秀，大部分和原上司有关；
4． 优秀的店员会被原来的督导和店长带走，别以为也可以用高薪留住一半的优秀店员，产品的单价和顾客实力差一大截呢；
5． 优质的顾客，会被优秀的店员带走，顾客购买次数越多，和店员的关系越好，关系越好，越容易带走；
6． 剩下的店员和新店员在接待顾客时，由于顾客层次比克X西的顾客层次低一大截，层次低的顾客数量又很大，店员根本不可能做到克X西那样的服务；
7． KZ的产品品质感比克X西差一大截，导致成交的散客质量很差，做5个客人，都不一定顶得下克X西做一个客人，而克X西的客人又带不过来；
8． 最后发现香焦丢了，西瓜又他妈的抱不动，扁担无拉两头塌，KZ的业绩会大幅度下滑；
这让我想到一个笑话：飞机上，一只鹦鹉对空姐说：“给爷来杯水”，猪也学鹦鹉，对空姐说：“给爷来杯水”，空姐大怒，将鹦鹉和猪都扔下了飞机。这时鹦鹉对猪说：“傻了吧，爷会飞!”
在这个故事里，克X西就是那只小巧会飞的鹦鹉，而KZ就是那只学鹦鹉的大笨猪；克X西的先天优势，HAN将军能力强，再加上店少的原因，决定了克X西可以暂时不要中层和店长，注意，是暂时，HAN将军自己也说过，不代表他将来不做改变，这就好像木讷的男人去学别人和女孩子开玩笑，一个老实巴交的男人去学人家走后门，其结果一定是非常尴尬的局面；
所以，克X西的模式不适合用在KZ上面，同时，也不适合用在将来的克X西；
第三个问题：钱某的“克X西化”改革能够成功吗？
钱某的克X西式改革注定会失败，因为一开始，她就犯了几个致命的错误：
1． 模式不适合；将不适合KZ的终端管理模式引入到KZ，这就好比中国一下子完全改成美国或欧洲的模式，也注定是要失败的，那些模式好不好？当然好，可中国的老百姓跟不上啊，再好又有个屁用，KZ的全盘“克X西化”就等同于中国体制的全盘“西化”，注定是行不通的；
2． 全面树敌，阻力太大；一个聪明的职业经理人，在刚接手几百号人甚至上千人的队伍时，是不会把所有中高层推向自己的对方面，而钱某一招釜底抽薪撤掉了所有办事处，还赔钱让部分人走人，就这一招，就把所有人全部推到了自己的对立面，而那些人不但工作6、7年左右，甚至都是功勋，这么玩法，不可能不反抗，阻力太大；
3． 改革动作太快；一下子全面去中层，走得太快了，绝大部分的改革，都要渐进式的比较好，你可以先安置一个办公处经理和督导，先拿这个区试点推行，看好是安置，不是干掉哦，《让子弹飞》里面有一句经典台词：“酒要一口一口的喝，路要一步一步的走，步子迈大了，容易扯着蛋”
4． 过程中难有阶段性成绩，容易让BOSS失去信心；快刀砍中层，砍的不是人，而是人心，特别是那是功勋老人的心，人心散了，团队也就散了，业绩自然大幅度下滑了，而全国各地都在告御状的时候，BOSS就会怀疑这个决定的正确性，当BOSS开始怀疑的时候，这个改革就注定难产了；
所以我的看法是，钱某改革，成功率不高于1%
第四个问题：如果改革失败，KZ将付出什么样的代价？
如果改革失败，NO，是改革注定失败，那么失败后，KZ将付出什么样的代价？
这要看BOSS和钱某在什么时间节点承认改革失败了，可以分为时间点：
时间点1：刚开始没多久，就停止；
这样可能性不大，因为办事处都撤了，现在停止，无疑是自己打自己嘴巴，很难下台，但实际上，越早停止，代价越小，至于说撤掉的办事处，撤掉就撤掉了，完全可以说是艰难时期保利润的措施，等以后好了再设；至于说开会和培训场所，各大区经理应该是能搞得定的；
时间点2：中层去掉一半的时候；
当赔钱走人的口子一开，大家都会等着赔钱，不会自己辞职，同时会消极怠工，整体终端将会抱怨连天，业绩不会好到哪里去，这里停止，管理人员不足的情况下，可以兼并和提拔的方式，还勉强能慢慢恢复元气，甚至有少量合同到期走人的员工还能叫回来；
时间点3：中层全部去完的时候；
中层全部去完全的时候，人心也就丢尽了，那么钱某就出色的完成了杀人诛心的过程，等真走到这一步，KZ的自营店铺业绩下滑30%都可能是保守估计，到那时，自营至少三分之一的店铺可以关店了；
而在这个时候，就算是BOSS出面，拿钱某做替罪羊，都不一定能把老中层召唤回来，同时，再反外面去招办事处经理和督导，是招不到好的了，加上竞品越做越好，KZ自营就将拉开下滑序幕，这不是危言耸听，你们会发现，市场上一些诛心的老品牌，可能比新品牌更难做；
综上所述，结束的时间越早，其代价越小，而我的的看法是，钱某到不了中层全部去掉的时候，真到难以收拾的时候，牺牲钱某将是最容易接受的结局；
KZ产品的年轻化，顾客的更新换代，对加盟商来说，也面临了一些挑战，而钱某应该做的，是如何帮助加盟商安全度过这个产品过渡期；
第五个问题：钱某去中层的管理方式，符合社会趋势吗？
最近微信朋友流传着一篇文章：中高层们，你做好失业的准备吗？
里面讲了这样几个例子：
1．2013年，雷军给凡客开药方，去管理层，不再设副总和助理总裁等岗位，去KPI，专心做产品；
2．麦当劳的COO退休后，不再设立COO岗位；
3．2012年，财富500强公司，设有COO岗位的公司比例从2000年的48%降为38%；
4．海尔张瑞敏屡屡提出“管理无边界，企业无领导”
5．华为任正非呼喊“一线呼唤炮火”
6．刺杀本拉灯都是五角大楼直接指挥的；
7．绩效主义毁了索尼
8．韩国的Kakao Talk办公区500多名员工，自上而下只有CEO、部长、组员三个级别；
从这么多例子里，我得出一个结论，也就是目前的管理趋势：
1． 企业需要扁平化，需求去中高层，类似于钱某那样的高层和一些层次过多的总监经理主管；
2． 去中高层指的是出办公室的中高层，而不是一线的中高层；
3． 一线需要的是支持，而不是削去所有将领，光一帮子的战士接受领袖的遥控指挥，这事连最爱遥控指挥的宋太祖都没这么干，后来他弟弟即位也学他，败得不成样子；
所以钱某的去中层，根本就是跑偏了；
如果你想借鉴克X西，就借鉴她们的服务和产品品质吧！
别问我是谁，请叫我红领巾！
